如果下半年疫情反彈，餐飲人從現在開始，應該做些什麽？

1.更改認知能力，找尋大量機遇

以前見到一位餐飲老總在微信朋友圈感慨，說自身“活變成自身最反感的模樣。”

原先他先前很反感微商的人，由於微商代理老是霸屏，並且在網上有關微商代理的負麵新聞也許多，順理成章，他也對微商代理擁有偏見，無論親朋好友或是朋友，微商的輕則屏蔽掉，重則刪掉。

殊不知疫情期內，他的飯店碰到窘境，想學他人在微信朋友圈做外賣宣傳策劃，最後，他也越來越和微商代理一樣，持續霸屏，期待能盡可能根據這一方式增收。

他人都說，僅有真實碰到了難題，你才會發覺這世界與你想像中並不一樣。

或許以往你不願意做，或是瞧不了的事，在緊要關頭反倒能救人。

就拿直播間而言，疫情以前，幾個餐飲老總能確實拉下臉麵去在網上和網民互動交流，說順口溜，求著他人買自己物品？

但當疫情席卷，線下推廣正餐被比較嚴重牽製、外賣變成支撐絕大多數餐企生存下去的主心骨時，紮實的網絡直播平台方式，就變成促進自己外賣的關鍵營銷方法。

疫情期內，海底撈火鍋、辣府、珮姐等十家火鍋加盟店團體淘寶直播間，4個鍾頭二百萬網民看熱鬧“火鍋店首席總裁”變直播吃飯。

可以說，此次疫情完全顛複了餐飲製造行業中這些傳統式的認知能力，香天下創辦人朱全先前就直言不諱：將來餐飲製造行業將“打開全體人員直播間時期”。

而且規定香天下每一個店每一個單位每日務必有一個人直播間一小時，播的內容便是店內的各種各樣“遊戲玩法”，最終根據對數據信息開展梳理，篩出最受顧客熱烈歡迎的那一個。

▲香天下火鍋在疫情期內根據直播間的方式賣東西

不但是直播間，別的餐飲知名品牌也競相“好幾條腿”行走，尋找外賣、攜帶、速食食品乃至團隊餐等新的提高機遇，從海底撈火鍋、西貝等陸續發布中式快餐子知名品牌的措施中，大家對於此事就可見一斑。

2.牢固的基礎，給精英團隊，給消費者信心

除開找尋新的機遇，現階段現有的基本也必須進一步提升壓實。

疫情並未以往，飯店經營人還是理應把“防患於未然”這件事情放在心裏。

除開對食物、工作員及其飯店自然環境開展定時執行的殺菌消毒外，對顧客的管理方法也是頭等大事。

根據身心健康碼收集就餐者身體狀況、維持就餐者間距、保存就餐者私人信息等，在疫情完全完畢前，全是必須堅持不懈的習慣性。

此外，當一個精英團隊遭遇困境時，也是最磨練這一企業凝聚力的情況下。

疫情到來，許多飯店都存有那樣的難題：老總壓力很大，惦記著能不能靠裁人或者減薪來節省成本；職工則惦記著工作中風險性很大、自身是否會被裁人、需不需要借機換工作這些......

到最終飯店沒被疫情打垮，反倒先從內部變成了一盤散沙。

但是團隊文化建設可不可以臨陣磨槍，隻是必須從平常下手。

舉個事例，在疫情以前，喜家德就憑著獨家代理的358合作夥伴體製，塑造職工、建立精英團隊、打造出競爭優勢。

而長期堅持不懈作出的組織力基本建設，在平常充分發揮激勵團隊、團結一致團隊的功效，來到製造行業、公司的困難，便是把任何人擰成一股繩。

疫情期內，喜家德向職工服務承諾：不拖欠工資、不裁人。內部激勵機製裏有“末位淘汰”，也中止執行，確保全部職工的日常生活和收益。

這也為疫情延期後，喜家德80％的職工迅速重歸職位出示了標準。

3.高度重視知名品牌，打造出歸屬於自身的粉絲圈

疫情期內，大家發覺，有名氣的餐飲知名品牌通常能迅速地擺脫黑影，無論是試著新的運營模式，還是發布新的商品，取得成功的概率都遠遠地高過這些不知名的知名品牌。

這不難理解，就仿佛兩人向你給予幫助，你都會不由自主協助哪個更最熟悉的人一樣，對顧客來講，無論任何時刻必須用餐，疫情那樣獨特的階段，一定會最先選擇自己了解的知名品牌。

此外，平常重視品牌效應、重視打造品牌，也可以協助你創建起歸屬於自身的私域流量。

私域流量，說白了便是獨歸屬於知名品牌的總流量社交圈，此次疫情後，許多餐飲老總都觀念來到私域流量的必要性。

例如探魚責任人李喜耀就告知讀sir，探魚之前就一直有方案要做好自己的私域流量，但曆經此次疫情經驗教訓後，企業內部也下決心了信心。

現階段企業已經開發設計的自身微信小程序商品。和顧客維持一個強大的連接。

李喜耀說：“公司的拓客工作能力，便是公司的免疫能力。”

並且私域流量也是處理第三方平台高抽是個問題的合理方式 之一。

一直以來，第三方平台提成比例問題全是店家與服務平台中間的沒法調合的分歧，據新聞媒體，去年年底，就會有店家收到美團外賣外賣的通告，其外賣提成將從16%提升到21%。沒人還記得它是美團外賣的第幾次漲傭了。

除開提成調節，夜裏9點以後，店家在固定不動運送費外也要提升一筆附加花費。針對餐飲店家來講，這的確是一筆很大的開支，特別是在還是在這裏特殊時期。

大斌家火鍋串串創辦人大斌告知大家：“現階段大斌家企業有500加盟店，而現階段第三方外賣的抽成一直持續上升，總體計算下來，是一筆很大的花費。”

此次疫情後，大斌家就上線自身的網上訂餐外賣微信小程序，盡量將顧客總流量轉換給自己的流量池，現階段外賣微信小程序包括長沙市區的全部店麵網上訂餐業務流程，而且在相繼在健全中。

02

節流閥

1.精化構造，每一分錢必須花在刀刃上

自疫情在全世界擴散後，許多平常“不缺錢”的食品類大佬也剛開始勒緊褲腰帶，例如可口可樂公司。

可口可樂公司現階段的經營現錢為5.56億美金，相比上年降低了29%，對於這一情況，可口可樂表明，企業已經減縮營銷推廣開支，不但精減了工作人員，還減少了非常大一部分營銷推廣開支，終究這個時候，就算是地主都沒有餘糧啊。

在中國，餐飲大家號召政府部門可以給與公司稅收優惠政策、退還，給與五險一金、個人社保層麵的政策優惠，對餐飲製造行業工作人員出示必需的安全防護適用，開展水電費花費免減，促進美團外賣等外賣服務平台減少抽成等。

但俗話說得好打鐵仍需本身硬，兩者之間盼著疫情發作，靠外界能量徹底解決困難，比不上從今天開始，精化運營構造，削掉贅餘的一部分，從根源上處理成本費消耗的難題。

尤其是中小微企業，必須十分嚴肅認真地計算一下，假如疫情再一次到來，依據你本身停產或不可以一切正常動工的危害、上中下遊的危害，你的現金流會出現如何的轉變？會出現樣的危害？怎樣解決？

工作人員到崗率會多少錢？產銷率會是多麽的？何時做到一切正常情況？上下遊供應鏈管理的狀況怎樣？中下遊的營銷網絡狀況怎樣？業務流程與武漢市、湖北省地區關聯係數如何？

更必須做一個穩定性測試：假如市場銷售降低10%、20%、30%，你的各類運營因素會出現哪些的轉變？

2.現錢貯備，存一筆血汗錢

英國知名企業戰略管理權威專家w．H紐曼曾說過：“在製訂有關資產應用和來源於發展戰略時，最必須關心的是現金流動”。

上年年末的疫情往往會對餐飲製造行業導致這般比較嚴重的嚴厲打擊，非常大緣故是鄰近年尾，絕大多數飯店都將手上的現錢貯備花出去了，一些換為了原材料貯備，一些則開展了年底分紅獎賞。

諸多餐飲界人員均廣泛分辨，因為本次疫情產生忽然，大部分餐飲從業人員猝不及防。

顯而易見，對現金流不足充裕、品牌文化建設不足好的餐飲知名品牌而言，任何時刻，要是困境來臨，都很有可能被一把推翻。

因而，假如要為將會來臨的第二次疫情做準備，確保現金流安全性是十分關鍵的。

澳銀資產創始合夥人熊鋼表明，對投資人來講，現金流是分辨一個公司可否長期的關鍵要素之一。

可預估的現金流假如可以支撐六個月的是極度危險，支撐九個月便是較為風險，能支撐12個月便是輕中度風險，支撐18個月乃至24個月之上才算是一切正常。

究竟花多少錢，如今的錢能支撐多久，根據這兩根主線任務就能理清公司相對路徑。